L’enquête interne harcèlement s’impose aujourd’hui comme un levier essentiel pour toute organisation confrontée à des allégations de harcèlement moral au travail.
Dès lors que des salariés évoquent des agissements répétés susceptibles de porter atteinte à leur dignité ou d’altérer leur santé physique et mentale, l’employeur ne peut se limiter à une appréciation informelle de la situation. Son obligation de sécurité l’engage à établir les faits et à démontrer qu’il a pris les mesures nécessaires pour prévenir et faire cesser toute situation de harcèlement au travail.
À Lyon, dans cette entreprise de services numériques de 80 salariés, la perspective d’une enquête interne harcèlement ne figurait pourtant pas à l’ordre du jour. Les résultats étaient en progression, les objectifs avaient été réhaussés de 25% et la direction assumait une phase d’accélération stratégique dans laquelle le département concerné était identifié comme un levier clé de croissance.
La situation évolue lorsque certains indicateurs sociaux commencent à se dégrader : l’absentéisme connaît une hausse marquée sur le semestre, deux collaborateurs sont placés en arrêt maladie à quelques semaines d’intervalle et un salarié expérimenté présente sa démission alors qu’aucun départ n’était anticipé. Un signalement anonyme parvient alors à la DRH, évoquant des critiques répétées, une pression hiérarchique constante et une dégradation progressive des conditions de travail.
À partir de ce moment, la question cesse d’être théorique, car il ne s’agit plus seulement d’évaluer un style de management exigeant dans un contexte de transformation, mais de déterminer si l’entreprise se trouve confrontée à une situation de harcèlement moral au travail, autrement dit à un harcèlement en milieu professionnel susceptible d’engager sa responsabilité sur le plan disciplinaire, prud’homal, voire pénal.
Une performance qui commence à fragiliser l’équilibre
Un manager performant, promu dans l’urgence
Le manager mis en cause n’est pas un dirigeant autoritaire caricatural. Il a été promu un an plus tôt pour ses compétences techniques et sa capacité à tenir les délais. Son passage au statut de supérieur hiérarchique s’est fait rapidement, dans un contexte de forte accélération stratégique.
La direction lui a confié un service clé, avec des objectifs ambitieux et des marges de manœuvre réduites. Les attentes étaient claires : livrer plus vite, sécuriser les contrats, maintenir la compétitivité. Dans ce contexte, il a adopté un pilotage serré, un suivi quotidien, des réunions régulières où chaque retard était analysé.
Au départ, l’équipe a suivi. Certains collaborateurs ont même salué son énergie et sa rigueur. Mais progressivement, le ton des échanges a changé. Les recadrages se sont faits plus directs, parfois devant l’ensemble du groupe. Les mails envoyés tard le soir se sont multipliés. Les demandes de reporting sont devenues plus fréquentes.
Aucun comportement ne semble illégal ni frontalement agressif. Pourtant, la dynamique collective évolue progressivement et ce glissement, d’abord imperceptible, commence à produire des effets tangibles au sein de l’équipe.
Des signaux faibles qui s’accumulent
Les premières tensions ne se voient pas immédiatement dans les tableaux de bord. Elles apparaissent dans les silences. Dans les réunions où certains collaborateurs évitent de prendre la parole. Dans les échanges de couloir où l’on parle à voix basse.
Un salarié confie à un collègue qu’il redoute désormais les réunions hebdomadaires. Un autre évoque une pression morale constante, le sentiment que chaque erreur est exposée publiquement. Une salariée explique qu’elle relit ses mails plusieurs fois avant de les envoyer, de peur d’être reprise devant tous.
En parallèle, les indicateurs sociaux commencent à évoluer. L’absentéisme augmente sensiblement. Deux arrêts maladie mentionnent explicitement une dégradation des conditions de travail. Le moral de l’équipe se fragilise.
La DRH reçoit un premier signalement anonyme. Il parle d’agissements répétés, d’une pression hiérarchique excessive, d’une atteinte à la dignité professionnelle. Aucune procédure formelle n’est déclenchée immédiatement. La situation est observée, dans l’espoir qu’elle se régule d’elle-même.
Quelques semaines plus tard, trois salariés déposent une plainte formelle pour harcèlement moral. Ils évoquent des faits répétés, une dégradation progressive de leurs conditions de travail et un impact sur leur santé physique et mentale.
À ce stade, l’entreprise n’est plus face à un simple conflit relationnel. Elle doit décider si ces éléments permettent de présumer l’existence d’une situation de harcèlement au travail et, surtout, comment établir les faits sans aggraver la tension.
À retenir
Une situation de harcèlement moral au travail ne commence pas toujours par un acte spectaculaire. Elle peut s’installer progressivement, à travers des agissements répétés et une dégradation insidieuse des conditions de travail. Les premiers signaux faibles méritent une attention immédiate.
Lorsque les versions s’opposent
Le manager : la pression comme justification
Lorsque le manager est convoqué par la DRH, il ne nie pas la tension. Il reconnaît un style direct, des réunions plus exigeantes, des recadrages parfois fermes. Mais il refuse l’idée d’un harcèlement moral. Il parle d’objectifs relevés de 25 %, de délais raccourcis, d’une pression hiérarchique constante, et d’un service qui ne peut pas “décrocher” dans un contexte aussi compétitif.
« Si je relâche, le service décroche », explique-t-il.
À ses yeux, les critiques formulées en réunion visaient à corriger des écarts, pas à porter atteinte à la dignité de qui que ce soit. Il évoque des difficultés individuelles chez certains collaborateurs et insiste sur l’absence d’intention de nuire. Il rappelle aussi qu’il a reconnu les réussites de l’équipe lorsque les résultats étaient au rendez-vous, et qu’il n’a jamais cherché à isoler quiconque.
Les salariés plaignants : la répétition qui épuise
Du côté des salariés plaignants, le récit est différent. Ils ne décrivent pas un épisode isolé, mais une succession de situations qui, mises bout à bout, ont changé leur rapport au travail. Les remarques en réunion, les comparaisons répétées, les sollicitations tardives avec exigence de réponse immédiate auraient progressivement installé un climat de pression quotidienne, vécu comme déstabilisant et humiliant.
L’un d’eux résume ce basculement sans emphase : « Ce n’est pas une phrase qui fait basculer. C’est la répétition. »
Deux salariés ont été placés en arrêt maladie à quelques semaines d’intervalle. Les éléments transmis à la DRH évoquent une dégradation des conditions de travail et une altération de la santé mentale. À ce stade, la question n’est plus seulement relationnelle : elle devient un sujet de protection et de responsabilité.
Les témoins : une équipe fracturée
La situation se complexifie lorsque deux autres membres de l’équipe adoptent une lecture opposée. Ils reconnaissent un management autoritaire, mais estiment qu’il correspond aux exigences du contexte et à la culture de performance portée par l’entreprise. Ils affirment ne jamais avoir été victimes d’agissements hostiles et redoutent qu’une qualification trop rapide de harcèlement fragilise l’autorité hiérarchique et crée un précédent difficile à tenir dans la durée.
Cette divergence ne remet pas en cause la parole des plaignants. Elle complexifie toutefois l’analyse, car l’entreprise doit distinguer ce qui relève d’une perception individuelle, d’une exigence managériale soutenue ou d’agissements susceptibles d’être juridiquement qualifiés.
La direction : le doute devient stratégique
À mesure que les éléments remontent, la direction comprend que l’affaire ne se résume pas à un conflit classique. Les faits présentés permettent-ils de présumer l’existence d’agissements répétés constitutifs de harcèlement moral au travail ? Ou s’agit-il d’une tension organisationnelle mal régulée, amplifiée par la pression hiérarchique et un changement de rythme mal accompagné ?
Le risque juridique devient alors particulièrement tangible pour l’entreprise. Si les faits sont reconnus comme constitutifs de harcèlement moral au sens du Code du travail, des sanctions disciplinaires lourdes pourraient être engagées, avec un risque prud’homal significatif. Si l’entreprise minimise la situation et qu’une juridiction retient ultérieurement l’existence d’une dégradation des conditions de travail liée à des agissements répétés, sa responsabilité pourrait être engagée pour manquement à l’obligation de sécurité.
C’est à ce stade que la direction prend conscience qu’elle ne peut plus trancher seule et que l’idée d’un tiers externe commence à s’imposer.
Le moment où l’entreprise décide de ne plus gérer seule
Le choix d’une enquête interne harcèlement indépendante
Dans ce contexte, le cabinet Eléas est mandaté afin de conduire une enquête interne harcèlement indépendante et sécurisée. L’objectif n’est pas seulement d’écouter les parties, mais de reconstituer précisément les faits dans leur déroulé chronologique, d’analyser si les éléments recueillis permettent de présumer l’existence d’agissements répétés constitutifs de harcèlement moral au travail, et de distinguer un conflit professionnel d’une situation susceptible d’engager la responsabilité de l’entreprise.
La méthodologie déployée repose sur un protocole structuré qui comprend notamment :
- la réalisation d’entretiens individuels confidentiels avec l’ensemble des parties concernées ;
- l’analyse chronologique des courriels, comptes rendus de réunions et documents de suivi d’activité ;
- le croisement rigoureux des déclarations afin d’identifier les convergences et divergences factuelles ;
- la formalisation écrite des constats, validée par les personnes entendues, garantissant la traçabilité de l’enquête interne harcèlement.
Cette approche permet d’objectiver une situation devenue émotionnellement sensible et juridiquement risquée, tout en sécurisant la procédure face à un éventuel contentieux devant le conseil de prud’hommes.
Une qualification nuancée mais engageante
Le rapport remis à la direction ne retient pas la qualification pénale de délit de harcèlement moral au sens strict du Code pénal. Toutefois, il met en évidence des agissements répétés ayant entraîné une dégradation des conditions de travail pour plusieurs membres de l’équipe, avec un impact réel sur leur santé mentale.
Il souligne également la responsabilité organisationnelle : objectifs relevés sans accompagnement suffisant, absence de formation managériale lors de la promotion, traitement tardif du premier signalement.
L’entreprise dispose alors d’une base factuelle solide pour prendre des décisions disciplinaires proportionnées et engager des mesures de prévention adaptées, en s’appuyant sur une analyse indépendante et juridiquement sécurisée.
La situation ne relève ni d’une caricature ni d’une faute isolée, mais révèle un déséquilibre organisationnel plus profond.
L’entreprise doit désormais décider, non seulement sur le plan disciplinaire, mais aussi sur le plan préventif.
À retenir
L’enquête interne harcèlement ne vise pas uniquement à qualifier un délit pénal. Elle permet d’objectiver les faits, de sécuriser la charge de la preuve en cas de contentieux prud’homal ou pénal et de démontrer que l’employeur a respecté son obligation de sécurité en prenant les mesures nécessaires.
Les décisions et leurs effets
Une réponse disciplinaire, mais pas seulement
À la lumière du rapport, la direction prononce une sanction disciplinaire proportionnée à l’encontre du manager. Elle ne retient pas la faute grave, mais considère que les pratiques hiérarchiques mises en évidence sont incompatibles avec les exigences de respect et de sécurité morale attendues au sein de l’organisation.
Un accompagnement individuel est mis en place afin de faire évoluer ses pratiques managériales. Les salariés concernés se voient proposer un dispositif de soutien.
La décision est expliquée, de manière transparente, aux représentants du personnel. Le message est clair : les agissements ayant conduit à une dégradation des conditions de travail ne sont pas tolérés, même en l’absence d’intention malveillante.
Repenser l’organisation du travail
Au-delà de la réponse individuelle, l’entreprise engage un travail plus large. La procédure d’alerte interne est formalisée et clarifiée. Les managers sont formés à la prévention du harcèlement moral et à la régulation des pratiques hiérarchiques sous pression.
Un diagnostic complémentaire sur l’organisation du travail est lancé afin d’identifier les facteurs de risques psychosociaux liés à la charge, aux objectifs et aux modes d’évaluation.
La direction comprend que prévenir le harcèlement moral ne se limite pas à sanctionner un auteur potentiel. Il s’agit aussi d’ajuster les conditions dans lesquelles les équipes évoluent.
Cette démarche s’inscrit désormais dans une politique plus structurée de prévention des risques psychosociaux à l’échelle de l’entreprise.
Six mois après la mise en œuvre des mesures
Les indicateurs sociaux montrent une amélioration progressive. L’absentéisme recule. Le turnover se stabilise. Les réunions retrouvent un espace de dialogue plus apaisé.
Le manager, accompagné, modifie ses pratiques. Les collaborateurs témoignent d’un climat moins tendu.
Ce cas n’a pas donné lieu à une condamnation pénale ni à un contentieux immédiat devant le conseil de prud’hommes. Il a toutefois conduit l’organisation à repenser en profondeur ses pratiques managériales et ses dispositifs de prévention.
Il rappelle une réalité souvent sous-estimée : le harcèlement moral au travail ne surgit pas toujours dans la brutalité. Il peut s’installer dans la répétition, dans la pression quotidienne, dans des pratiques considérées comme normales jusqu’à ce que leurs effets deviennent visibles.
Et dans ces situations, la décision la plus risquée reste souvent celle d’attendre.
À retenir
L’inaction face à des allégations de harcèlement moral au travail constitue souvent le risque le plus important. Une intervention précoce, structurée et indépendante limite l’exposition prud’homale et préserve durablement le climat social.
Conclusion
Une enquête interne harcèlement ne se limite pas à déterminer l’existence ou non d’un délit pénal. Elle constitue un outil structurant pour protéger la santé physique et mentale des salariés, sécuriser les décisions disciplinaires et préserver la responsabilité de l’employeur.
Dans ce cas, la qualification retenue n’a pas conduit à une condamnation pénale ni à une rupture immédiate du contrat de travail. Elle a cependant permis d’identifier des agissements répétés ayant entraîné une dégradation des conditions de travail, et de mettre en lumière des facteurs organisationnels qui avaient favorisé l’installation de la tension.
Ce type de situation rappelle que le harcèlement moral au travail s’inscrit souvent dans la durée, dans la répétition et dans des pratiques managériales qui peuvent sembler ordinaires tant que leurs effets ne deviennent pas visibles. La mise en œuvre rapide d’une enquête interne harcèlement rigoureuse permet d’éviter l’escalade contentieuse, de restaurer la confiance et de transformer un risque juridique en opportunité de régulation durable.
Pour les directions et les DRH, agir avec méthode ne signifie pas présumer une faute, mais exercer pleinement leur obligation de sécurité et inscrire la prévention du harcèlement moral au cœur de la gouvernance sociale.
FAQ – Questions que cette étude de cas soulève
Faut-il déclencher une enquête interne harcèlement dès un signalement anonyme ?
Oui, dès lors qu’un signalement évoque des agissements répétés susceptibles de porter atteinte à la dignité ou à la santé d’un salarié, il doit être examiné avec sérieux. Même en l’absence de plainte formelle, l’employeur reste tenu par son obligation de sécurité.
Dans ce cas, le choix d’attendre a fragilisé la position de l’entreprise. Une enquête interne harcèlement déclenchée plus tôt aurait permis d’objectiver les faits et de démontrer que l’employeur prenait les mesures nécessaires pour prévenir un harcèlement moral au travail.
Le manager aurait-il pu éviter cette situation ?
Probablement, car ce cas ne révèle pas un harceleur volontaire, mais un supérieur hiérarchique placé sous forte pression organisationnelle, sans accompagnement managérial structuré. La promotion rapide, l’augmentation des objectifs et l’absence de formation spécifique ont contribué à installer des pratiques perçues comme excessives.
Une formation à la prévention du harcèlement moral et à la régulation managériale aurait pu limiter l’impact de ses agissements répétés, perçus par plusieurs collaborateurs comme une dégradation des conditions de travail.
La direction est-elle responsable en cas de harcèlement moral au travail, même si elle n’a pas harcelé directement ?
Oui, car en droit du travail, l’employeur est tenu de prendre toutes les mesures nécessaires pour prévenir le harcèlement moral et protéger la santé physique et mentale des salariés. La responsabilité ne repose pas uniquement sur l’auteur des faits, mais également sur l’organisation du travail et les dispositifs de prévention mis en place.
Dans cette situation, l’augmentation des objectifs, la pression hiérarchique constante et l’absence de traitement formalisé du premier signalement ont contribué à installer un climat délétère. Même en l’absence d’intention de nuire, un manquement à l’obligation de sécurité peut engager la responsabilité de l’entreprise devant le conseil de prud’hommes.
Comment savoir si les faits constituent réellement un harcèlement moral au travail ?
La qualification de harcèlement moral repose sur l’existence d’agissements répétés ayant pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits, à la dignité ou à la santé du salarié. Il ne s’agit pas d’évaluer une impression subjective, mais d’analyser des faits précis dans leur contexte et leur chronologie.
Dans ce cas précis, l’enquête a conclu que les éléments ne caractérisaient pas un délit pénal au sens strict. En revanche, elle a mis en évidence des agissements répétés ayant contribué à une altération du moral des salariés et à une dégradation progressive des conditions de travail. C’est précisément dans ces situations intermédiaires que l’enquête interne harcèlement permet de qualifier juridiquement sans minimiser les impacts humains.
Quels risques encourt une entreprise si elle ne traite pas une situation de harcèlement moral ?
L’inaction expose l’entreprise à plusieurs risques juridiques et financiers. Un salarié peut saisir le conseil de prud’hommes pour demander des dommages et intérêts en invoquant un manquement à l’obligation de sécurité. Un signalement peut également être adressé à l’inspection du travail ou conduire à une rupture du contrat de travail aux torts de l’employeur.
Au-delà du contentieux, le climat social peut se dégrader durablement, avec des effets sur l’engagement, le turnover et l’attractivité. En laissant la situation évoluer, l’entreprise s’expose à des conséquences souvent plus lourdes que celles qu’aurait impliquées une intervention précoce.
Pourquoi faire intervenir un cabinet externe pour une enquête interne harcèlement ?
Lorsque les versions sont opposées et que les enjeux disciplinaires ou prud’homaux sont importants, une enquête menée exclusivement en interne peut être contestée pour défaut d’impartialité. L’intervention d’un cabinet externe spécialisé permet d’établir les faits avec neutralité, de sécuriser la méthodologie et de garantir la traçabilité des constats.
Dans ce cas, le recours à Eleas a permis de clarifier la chronologie des événements, d’analyser les éléments permettant de présumer l’existence d’agissements répétés et de distinguer conflit professionnel et harcèlement moral au travail. Cette expertise indépendante a sécurisé la prise de décision disciplinaire, renforcé la crédibilité de l’analyse auprès des représentants du personnel et réduit le risque contentieux.
Lorsque pression hiérarchique et responsabilité juridique se croisent, l’impartialité et la rigueur méthodologique deviennent déterminantes pour restaurer la confiance.
